Revista de Investigación y Liderazgo Vol. 03 (Num. 01)(Enero – Marzo 2026) ISSN 3151-8532
Pensamiento científico y transformación social
Recibido: 15/12/2025 Aceptado: 13/01/2026 Publicado: 10/02/2026
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DOI: https://doi.org/10.63618/omd/revinvlid/v3/n1/49
Gestión del talento humano frente a la automatización y
la digitalización empresarial.
Human talent management in the face of business automation and
digitalization.
Casanova-Villalba, César Iván
1
; Herrera-Sánchez, Maybelline Jaqueline
2
;
Casanova-Villalba, Luis Alberto
3
.
1
Universidad Técnica Luis Vargas Torres de Esmeraldas; Ecuador; https://orcid.org/0000-0001-6486-
1334; cesar.casanova.villalba@utelvt.edu.ec.
2
Universidad Técnica Luis Vargas Torres de Esmeraldas; Ecuador; https://orcid.org/0000-0001-6840-
3891; maybelline.herrera.sanchez@utelvt.edu.ec.
3
Universidad Técnica Luis Vargas Torres de Esmeraldas; Ecuador; https://orcid.org/0009-0009-5229-
9378; luis.alberto.casanova.villalba@utelvt.edu.ec.
Cita: Casanova-Villalba, C. I., Herrera-Sánchez, M. J., & Casanova-Villalba, L. A. (2026). Gestión del
talento humano frente a la automatización y la digitalización empresarial. Revista De Investigación Y
Liderazgo, 3(1), 33-50. https://doi.org/10.63618/omd/revinvlid/v3/n1/49
Resumen
La automatización y la digitalización empresarial transformaron las prácticas de gestión del talento humano,
aunque la inversión tecnológica no siempre estuvo acompañada por capacidades institucionales, formación
laboral y mecanismos de gobernanza adecuados. El estudio tuvo como objetivo analizar la relación entre la
incorporación tecnológica y la gestión del talento humano en empresas ecuatorianas y latinoamericanas,
considerando las competencias, la experiencia laboral y los resultados organizacionales. Se desarrolló una
investigación cualitativa, documental, no experimental, longitudinal retrospectiva y descriptiva, basada en fuentes
académicas, estadísticas oficiales e informes publicados entre 2021 y 2025, procesados mediante análisis
temático y triangulación documental. Los resultados evidenciaron la expansión de herramientas digitales en
reclutamiento, capacitación, evaluación, planificación y retención, junto con una creciente necesidad de
actualización y reconversión de competencias. También se identificó que los beneficios asociados con el
desempeño y la satisfacción coexistieron con mayores exigencias laborales, reducción de autonomía y limitada
incorporación de principios de transparencia, privacidad y supervisión humana. La interpretación conjunta mostró
que la transformación digital dependió de la interacción entre tecnología, capacidades organizacionales y
gobernanza responsable. Se concluyó que la gestión del talento humano constituyó el eje articulador para
convertir la automatización en desarrollo organizacional inclusivo y sostenible.
Palabras clave: gestión del talento humano; automatización; digitalización empresarial; competencias digitales;
gobernanza tecnológica.
Abstract
Business automation and digitalization transformed human talent management practices, although technological
investment was not always accompanied by institutional capabilities, workforce training, and adequate governance
mechanisms. The study aimed to analyze the relationship between technological incorporation and human talent
management in Ecuadorian and Latin American companies, considering competencies, work experience, and
organizational outcomes. A qualitative, documentary, non-experimental, retrospective longitudinal, and descriptive
research was developed, based on academic sources, official statistics, and reports published between 2021 and
2025, processed thru thematic analysis and document triangulation. The results evidenced the expansion of digital
tools in recruitment, training, evaluation, planning, and retention, along with a growing need for updating and
reconversion of skills. It was also identified that the benefits associated with performance and satisfaction coexisted
with greater work demands, reduced autonomy, and limited incorporation of principles of transparency, privacy,
and human oversight. The joint interpretation showed that digital transformation depended on the interaction
between technology, organizational capabilities, and responsible governance. It was concluded that human talent
management constituted the central axis for transforming automation into inclusive and sustainable organizational
development.
Keywords: human talent management; automation; business digitalization; digital skills; technological
governance.
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1. Introducción
La automatización y la digitalización empresarial reconfiguran la forma en que las
organizaciones ecuatorianas seleccionan, desarrollan, evalúan y retienen a su talento
humano, al incorporar inteligencia artificial, analítica de datos, plataformas colaborativas
y sistemas automatizados en procesos antes ejecutados exclusivamente por personas.
En Ecuador, las empresas medianas y grandes generan más de USD 43.000 millones
de valor agregado y emplean a más de 1,1 millones de trabajadores, mientras que la
inversión empresarial en tecnologías de información y comunicación alcanza USD 637
millones; sin embargo, apenas el 4,4 % de estas organizaciones dispone de un área
formal de innovación y desarrollo (Instituto Nacional de Estadística y Censos [INEC],
2025). Esta asimetría evidencia que la adquisición tecnológica no siempre se acompaña
de capacidades organizacionales para gestionar su impacto laboral. Por consiguiente,
la unidad de análisis se delimita a las prácticas de gestión del talento humano
desarrolladas en empresas medianas y grandes de Ecuador, considerando tanto las
decisiones de sus responsables como las percepciones de los trabajadores. Esta
delimitación resulta pertinente porque la transformación digital latinoamericana presenta
avances desiguales según el tamaño empresarial, el sector productivo y la preparación
de los recursos humanos (Katz, 2024).
El alcance de esta transformación trasciende la sustitución de tareas rutinarias, pues
modifica perfiles ocupacionales, estructuras salariales, relaciones de supervisión y
requerimientos de aprendizaje continuo. En América Latina y el Caribe, entre el 26 % y
el 38 % del empleo se encuentra expuesto a la inteligencia artificial generativa; dentro
de ese conjunto, entre el 8 % y el 14 % de los puestos presenta posibilidades de
aumento de productividad, mientras que entre el 2 % y el 5 % enfrenta un potencial de
automatización completa con las capacidades tecnológicas actuales (Gmyrek et al.,
2024). A escala global, la transformación estructural puede afectar al 22 % de los
empleos hasta 2030, y el 40 % de los empleadores prevé reducir personal cuando la
inteligencia artificial automatiza determinadas tareas (World Economic Forum [WEF],
2025). Si las empresas no anticipan estas transiciones, aumentan el riesgo de
obsolescencia de competencias, resistencia al cambio, rotación y desigualdad entre
quienes acceden a formación digital y quienes permanecen en funciones vulnerables.
La gestión del talento humano adquiere así una función estratégica, porque debe
equilibrar productividad, empleabilidad, bienestar y sostenibilidad organizacional en
escenarios de rápida renovación tecnológica (Chowdhury et al., 2023).
La capacidad empresarial para obtener beneficios de la automatización depende menos
de la tecnología aislada que de la interacción entre infraestructura digital, liderazgo,
cultura organizacional, calidad de los datos y competencias de los trabajadores. Cerca
del 39 % de las habilidades esenciales requeridas en los puestos de trabajo cambia
hacia 2030, mientras que el 63 % de los empleadores identifica la brecha de
competencias como el principal obstáculo para la transformación empresarial (WEF,
2025). Esta presión exige que la gestión del talento articule diagnóstico de capacidades,
formación continua, reconversión laboral, movilidad interna y participación de los
empleados en la adopción tecnológica. La literatura sostiene que las organizaciones
necesitan complementar sus recursos técnicos con liderazgo, coordinación, cultura
innovadora, gobernanza y estrategias de colaboración entre personas e inteligencia
artificial para generar valor sostenible (Chowdhury et al., 2023). En este marco, la
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digitalización de las funciones de reclutamiento, capacitación, evaluación del
desempeño y retención puede elevar la precisión y la eficiencia, pero también intensifica
la dependencia de sistemas cuyos criterios no siempre son comprensibles para los
trabajadores (Murugesan et al., 2023; Nawaz et al., 2024).
La evidencia científica disponible mantiene limitaciones que impiden trasladar
directamente sus conclusiones al contexto empresarial ecuatoriano. Una revisión de 107
estudios empíricos sobre inteligencia artificial en recursos humanos identifica que 63
investigaciones no incorporan de manera clara principios de responsabilidad y que 27
asumen, sin comprobarlo empíricamente, que los algoritmos reducen la discriminación;
además, los estudios analizan 23 países, entre los cuales no figura Ecuador, y 49 no
especifican el sector económico examinado (Bujold et al., 2024). De forma convergente,
una revisión de 172 artículos concluye que los sistemas de gestión algorítmica se utilizan
predominantemente para controlar el trabajo y no para fortalecer la autonomía o las
capacidades de los empleados (Noponen et al., 2024). Persisten, por tanto, resultados
inconsistentes sobre si la automatización mejora el desempeño y la experiencia laboral
o incrementa la vigilancia, la pérdida de autonomía y la percepción de injusticia. La
literatura tampoco integra suficientemente la madurez digital, la capacitación, la
transparencia algorítmica, el bienestar y el desempeño organizacional dentro de un
mismo modelo analítico. Esta brecha importa porque impide establecer qué prácticas de
gestión del talento convierten la tecnología en una herramienta de desarrollo humano y
cuáles profundizan riesgos laborales preexistentes.
El estudio de esta problemática resulta conveniente por su incidencia económica y social
en un segmento empresarial que registra una productividad superior a USD 39.000 por
trabajador y concentra más de 13.900 mujeres en cargos directivos y gerenciales, pero
todavía presenta una limitada institucionalización de la innovación tecnológica (INEC,
2025). Su relevancia práctica reside en generar criterios para asignar inversiones en
capacitación, rediseño de puestos, movilidad interna y gobernanza tecnológica, evitando
que los USD 637 millones invertidos en TIC se reduzcan a la adquisición de
infraestructura sin transformación de las capacidades humanas. Desde el plano teórico,
el análisis permite relacionar la gestión estratégica del talento con la madurez digital, la
adaptabilidad laboral y la percepción de justicia, variables que suelen estudiarse de
manera separada. La investigación también resulta viable porque existen registros
oficiales del universo empresarial, responsables de talento humano identificables y
trabajadores capaces de informar sus experiencias mediante instrumentos
estructurados, sin requerir la intervención de procesos productivos críticos. El acceso a
dichas percepciones debe acompañarse de consentimiento informado, anonimización,
confidencialidad y revisión humana de cualquier inferencia vinculada con decisiones
laborales sensibles (Dennis & Aizenberg, 2022; Bujold et al., 2024).
Sobre esta base, el estudio tiene como objetivo general analizar la relación entre la
automatización y la digitalización empresarial y las prácticas de gestión del talento
humano en empresas medianas y grandes de Ecuador, considerando sus efectos sobre
las competencias, la experiencia laboral y los resultados organizacionales. Para
concretarlo se establecen cuatro objetivos específicos: describir el nivel de adopción de
herramientas digitales en reclutamiento, capacitación, evaluación del desempeño y
retención; determinar la relación entre la digitalización y las necesidades de
actualización o reconversión de competencias; relacionar la transparencia, la
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participación y la percepción de justicia con el bienestar y el compromiso de los
trabajadores; y comparar las prácticas de gestión del talento según el tamaño, el sector
y el nivel de madurez digital de las empresas. Estos objetivos permiten observar tanto
los beneficios operativos como los riesgos humanos, sin asumir que un mayor grado de
automatización produce automáticamente mejores resultados. El análisis responde a la
necesidad de desarrollar capacidades no técnicas y mecanismos de colaboración entre
empleados, directivos y sistemas inteligentes, en lugar de limitar la transformación a la
incorporación de software (Chowdhury et al., 2023). Asimismo, la comparación sectorial
resulta consistente con la evidencia regional que muestra diferencias de digitalización
asociadas con la estructura productiva, la competencia y la disponibilidad de recursos
humanos preparados (Katz, 2024).
La contribución esperada radica en proponer una explicación integrada de la gestión del
talento frente al cambio tecnológico mediante cuatro ejes: madurez digital, desarrollo de
competencias, gobernanza responsable y resultados laborales-organizacionales. Esta
articulación supera los enfoques que examinan únicamente eficiencia, adopción
tecnológica o control algorítmico, y permite reconocer que la automatización genera
efectos distintos según las capacidades institucionales y la participación de los
trabajadores (Noponen et al., 2024). La originalidad del trabajo se encuentra en producir
evidencia situada en Ecuador, país ausente en las principales revisiones
internacionales, y conectarla con las desigualdades de digitalización identificadas en
América Latina (Bujold et al., 2024; Katz, 2024). En términos metodológicos, el modelo
facilita comparar sectores y niveles de madurez sin reducir la gestión del talento a una
sola práctica o indicador. En términos empresariales, sus resultados pueden orientar
decisiones sobre capacitación, rediseño de funciones, supervisión humana y
transparencia de los sistemas utilizados. De este modo, la investigación busca explicar
bajo qué condiciones la digitalización fortalece el talento humano y evita que la
búsqueda de productividad reproduzca formas de exclusión, vigilancia o pérdida de
autonomía.
2. Materiales y Métodos
La investigación se desarrolló mediante una orientación cualitativa, dado que buscó
interpretar cómo la automatización y la digitalización empresarial transformaron las
prácticas de gestión del talento humano en Ecuador y Latinoamérica. Esta elección
permitió examinar significados, argumentos, tensiones y respuestas organizacionales
que no podían reducirse exclusivamente a indicadores numéricos. El análisis se
concentró en la capacitación, la reconversión de competencias, el reclutamiento digital,
la evaluación algorítmica, el bienestar laboral y la retención del talento. Las empresas
fueron comprendidas como sistemas sociotécnicos en los que interactuaron personas,
tecnologías, normas y decisiones directivas. La estrategia interpretativa mantuvo
correspondencia con los objetivos de describir y analizar las modificaciones
experimentadas por la gestión del talento ante la incorporación tecnológica. De esta
manera, la aproximación cualitativa facilitó una lectura contextualizada de un fenómeno
organizacional complejo y dependiente de las condiciones institucionales de cada
entorno empresarial (Creswell & Poth, 2024).
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La coherencia entre el problema estudiado y la estrategia metodológica condujo a un
diseño no experimental, porque las variables organizacionales no fueron manipuladas
ni se introdujeron tecnologías, intervenciones o tratamientos dentro de las empresas.
Los cambios vinculados con la automatización, la inteligencia artificial y la digitalización
se examinaron tal como fueron documentados por investigaciones científicas, informes
técnicos y estadísticas institucionales. Asimismo, se adoptó una perspectiva longitudinal
retrospectiva que abarcó el periodo comprendido entre enero de 2021 y diciembre de
2025, distribuido en cinco cortes anuales. Esta secuencia permitió reconocer la
evolución de los discursos, las prácticas empresariales, los riesgos laborales y las
capacidades digitales descritas durante esos años. La dimensión longitudinal no implicó
el seguimiento de los mismos trabajadores, sino la comparación temporal de evidencias
documentales producidas en momentos sucesivos. Tal decisión respondió al carácter
progresivo de la adopción tecnológica y a la función estratégica atribuida a la gestión
del talento durante la transformación digital empresarial (Chowdhury et al., 2023;
Fenwick et al., 2024).
El carácter documental de la investigación se concretó mediante la recopilación,
organización y examen crítico de publicaciones académicas, documentos oficiales,
reportes empresariales y estudios regionales relacionados con la gestión del talento
humano. La evidencia fue abordada de manera inductiva cuando se identificaron
categorías emergentes no previstas inicialmente, como la resistencia tecnológica, la
percepción de deshumanización, la vigilancia digital y las nuevas formas de autonomía
laboral. Paralelamente, el razonamiento deductivo permitió contrastar el contenido con
categorías derivadas de la literatura, entre ellas madurez digital, competencias,
automatización de tareas, colaboración humano-tecnología y gobernanza responsable.
El método analítico se empleó para descomponer los argumentos, resultados y
recomendaciones de cada documento, mientras que la integración posterior permitió
reconstruir relaciones entre los componentes examinados. Esta combinación evitó
limitar el estudio a una enumeración bibliográfica y favoreció una interpretación
articulada del fenómeno. La aplicación rigurosa del análisis documental requirió que la
búsqueda, selección, almacenamiento y codificación de las fuentes se vincularan
explícitamente con las preguntas de investigación (Kayesa & Shung-King, 2021;
Saldaña, 2021).
El alcance descriptivo orientó el reconocimiento de las características, tendencias y
transformaciones que presentó la gestión del talento humano frente a la automatización
empresarial. Se describieron las tecnologías incorporadas en el reclutamiento, la
selección, la capacitación, la evaluación del desempeño, la planificación de la fuerza
laboral y la retención de empleados. También se examinaron beneficios atribuidos a la
digitalización, como la reducción de tareas repetitivas, el acceso oportuno a información
y la personalización de determinados procesos, junto con riesgos asociados con sesgos,
opacidad, privacidad, control algorítmico y pérdida de autonomía. El estudio no
pretendió probar relaciones causales, estimar efectos poblacionales ni generalizar
estadísticamente sus resultados a todas las empresas ecuatorianas o latinoamericanas.
Su propósito consistió en producir una caracterización interpretativa apoyada en la
convergencia y divergencia de las fuentes consultadas. Esta delimitación resultó
pertinente porque la evidencia disponible mostró resultados heterogéneos sobre los
efectos humanos y organizacionales de la inteligencia artificial aplicada a la gestión
laboral (Bujold et al., 2024; Noponen et al., 2024).
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La conformación del corpus documental se realizó mediante búsquedas en Scopus,
Web of Science, ScienceDirect, SpringerLink, SciELO y Redalyc, complementadas con
repositorios del Instituto Nacional de Estadística y Censos, la Comisión Económica para
América Latina y el Caribe y la Organización Internacional del Trabajo. Se combinaron
descriptores en español e inglés relacionados con “gestión del talento humano”,
“automatización empresarial”, “transformación digital”, “inteligencia artificial”, “gestión
algorítmica”, “competencias digitales” y “human resource management”. Fueron
incluidos artículos revisados por pares, libros metodológicos e informes institucionales
publicados entre 2021 y 2025, con texto completo disponible y relación directa con
Ecuador, Latinoamérica o contextos empresariales comparables. Se excluyeron
documentos duplicados, publicaciones sin autoría verificable, textos de opinión,
materiales comerciales y trabajos que abordaron la digitalización sin relacionarla con el
empleo o la gestión del talento. No se estableció una muestra probabilística, pues se
aplicó una selección documental intencional basada en pertinencia temática, calidad,
actualidad y suficiencia interpretativa. Este procedimiento mantuvo la trazabilidad de las
decisiones de inclusión y respondió a recomendaciones de rigurosidad para el análisis
documental cualitativo (Kayesa & Shung-King, 2021; Bujold et al., 2024).
El procesamiento de la información comenzó con una matriz de extracción que registró
autoría, año, país, sector, propósito, metodología, tecnologías estudiadas, prácticas de
talento humano, beneficios, riesgos y principales conclusiones. Después de la lectura
integral de los documentos, se efectuó una codificación inicial para identificar unidades
de significado relacionadas con automatización, digitalización, capacitación,
adaptabilidad, desempeño, bienestar, ética y gobernanza. Los códigos conceptualmente
próximos fueron agrupados en categorías y posteriormente en temas interpretativos
capaces de responder a los objetivos del estudio. La revisión temática fue recursiva, por
lo que las categorías se redefinieron cuando su contenido presentó solapamientos,
contradicciones o evidencia insuficiente. Se compararon los hallazgos según periodo,
contexto geográfico, sector productivo y función de gestión del talento, evitando
interpretar como equivalentes realidades empresariales distintas. El análisis temático
ofreció una estructura flexible para desarrollar patrones de significado, mientras que los
ciclos de codificación facilitaron el tránsito desde fragmentos documentales hasta
explicaciones integradas (Braun & Clarke, 2021; Saldaña, 2021).
La calidad interpretativa se fortaleció mediante triangulación de artículos científicos,
libros académicos, estadísticas oficiales e informes de organismos internacionales, lo
que permitió contrastar resultados procedentes de diferentes tipos de fuentes. También
se conservó un registro de las búsquedas, los criterios aplicados, las decisiones de
codificación y los cambios efectuados en las categorías analíticas. Una segunda revisión
del corpus verificó la correspondencia entre fragmentos, códigos, temas y conclusiones,
al tiempo que se prestó atención a evidencias divergentes para evitar una interpretación
exclusivamente favorable de la digitalización. Las consideraciones éticas se orientaron
al respeto de la propiedad intelectual, la fidelidad de las interpretaciones, la citación de
las fuentes y la prohibición de alterar cifras o atribuir conclusiones inexistentes. Debido
a que no se interactuó con participantes ni se recopilaron datos personales, no se
aplicaron encuestas, entrevistas ni procedimientos de consentimiento informado; sin
embargo, se mantuvieron criterios de integridad y responsabilidad frente a información
laboral sensible. Estas precauciones resultaron especialmente relevantes porque la
automatización de recursos humanos involucró problemas de privacidad, explicabilidad,
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discriminación y supervisión de decisiones algorítmicas (Dennis & Aizenberg, 2022;
Creswell & Poth, 2024).
3. Resultados
Adopción de tecnologías digitales en las prácticas de gestión del talento humano
El subapartado examinó la incorporación de tecnologías digitales en los procesos
empresariales vinculados con la gestión del talento humano. La evidencia se organizó
en dos niveles: las condiciones generales de digitalización empresarial y las
aplicaciones funcionales utilizadas en reclutamiento, selección, capacitación, evaluación
del desempeño, planificación laboral y retención. Las fuentes revisadas registraron
sistemas de inteligencia artificial, aprendizaje automático, analítica de datos,
plataformas en la nube y herramientas automatizadas de apoyo a decisiones laborales
(Chowdhury et al., 2023; Garg et al., 2022). Los datos cuantitativos disponibles
correspondieron a indicadores comunicados por estudios académicos, estadísticas
oficiales e informes internacionales. Debido a que los materiales compartidos no
incorporaron una base de microdatos ni una matriz definitiva de codificación documental,
no se calcularon medias, desviaciones estándar, intervalos de confianza o valores p. En
consecuencia, los resultados numéricos presentados describieron exclusivamente
magnitudes verificables y proporciones derivadas de las cifras publicadas por las fuentes
consultadas.
En el contexto ecuatoriano, la Encuesta Estructural Empresarial de 2023 consideró un
universo de 16.425 empresas grandes y medianas, diseñó una muestra de 4.860
unidades y obtuvo información efectiva de 4.440 empresas, equivalente al 91,4 % de la
muestra planificada. Las organizaciones investigadas registraron 1.120.689 personas
ocupadas, cifra que representó un incremento del 3,8 % respecto de 2022, y realizaron
una inversión de USD 637 millones en tecnologías de información y comunicación
(Instituto Nacional de Estadística y Censos [INEC], 2025). El cociente descriptivo entre
dicha inversión y el personal ocupado ascendió aproximadamente a USD 568,40 por
trabajador, sin que este cálculo representara una inversión individual efectiva.
Paralelamente, 757 empresas dispusieron de un área de innovación y desarrollo,
cantidad equivalente al 4,4 % del conjunto reportado y superior en 27,8 % a las 593
organizaciones registradas durante el año anterior. Estas empresas generaron más de
USD 43.000 millones de valor agregado y alcanzaron una productividad superior a USD
39.000 por persona ocupada. Como se observa en la Tabla 1, la magnitud económica
de la digitalización coexistió con una presencia limitada de estructuras organizacionales
formalmente dedicadas a la innovación (INEC, 2025).
Tabla 1
Indicadores documentales de capacidad y expectativa de digitalización empresarial
Ámbito
Indicador
Resultado
Ecuador
Universo de empresas grandes y medianas
16.425
Ecuador
Muestra empresarial diseñada
4.860
Ecuador
Empresas con información efectiva
4.440
Ecuador
Cobertura respecto de la muestra diseñada
91,4 %
Ecuador
Personal ocupado
1.120.689
Ecuador
Variación anual del personal ocupado
3,8 %
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Ámbito
Indicador
Resultado
Ecuador
Inversión en tecnologías de información y comunicación
USD 637 millones
Ecuador
Inversión TIC/personal ocupado, cociente descriptivo
USD 568,40
Ecuador
Empresas con área de innovación y desarrollo
757 (4,4 %)
Ecuador
Crecimiento anual de empresas con área de innovación
27,8 %
Ecuador
Valor agregado empresarial
Más de USD 43.000
millones
Global
Empleadores que esperaban transformaciones por IA y procesamiento
de información
86 %
Global
Empleadores que esperaban transformaciones por robótica y
automatización
58 %
Global
Empleadores que esperaban transformaciones por ampliación del
acceso digital
60 %
Nota. Los indicadores de Ecuador correspondieron a empresas grandes y medianas de
manufactura, minería, construcción, comercio y servicios. La cobertura del 91,4 % y el cociente
de USD 568,40 se calcularon a partir de los valores oficiales disponibles. Los porcentajes
globales reflejaron expectativas empresariales hacia 2030 y no tasas efectivas de adopción; el
informe internacional reunió las respuestas de más de 1.000 empleadores que representaron a
más de 14 millones de trabajadores en 55 economías (INEC, 2025; World Economic Forum
[WEF], 2025).
En el nivel funcional, la incorporación tecnológica se distribuyó entre diferentes etapas
del ciclo de gestión del talento humano. La revisión de 105 artículos indexados en
Scopus identificó aplicaciones de aprendizaje automático en las funciones centrales de
recursos humanos, desde la captación de candidatos hasta el análisis de la
permanencia laboral (Garg et al., 2022). En reclutamiento y selección se registraron
herramientas para filtrar currículos, clasificar perfiles, relacionar competencias con
vacantes y automatizar comunicaciones iniciales con los postulantes. En capacitación
se documentaron plataformas digitales orientadas a identificar brechas de habilidades,
organizar contenidos y adaptar itinerarios de aprendizaje según la información de los
empleados. La evaluación del desempeño y la planificación laboral incorporaron
modelos de predicción, tableros de indicadores y analítica de personas, mientras que la
retención integró estimaciones del riesgo de rotación y patrones de ausentismo. El
patrón conjunto mostró que la adopción no se limitó a la automatización administrativa,
sino que también comprendió funciones analíticas y de apoyo a las decisiones
empresariales (Chowdhury et al., 2023; Garg et al., 2022).
La evidencia documental también mostró una diferencia entre la expansión de las
aplicaciones digitales y la incorporación explícita de criterios de responsabilidad
tecnológica. En una revisión de 107 estudios empíricos sobre inteligencia artificial
aplicada a recursos humanos, 63 investigaciones no emplearon claramente algún
principio de inteligencia artificial responsable, lo que representó el 58,9 % del corpus
examinado (Bujold et al., 2024). La proporción describió que más de la mitad de las
investigaciones analizó sistemas o aplicaciones sin integrar de manera manifiesta
criterios como transparencia, equidad, privacidad o supervisión humana. En el plano
global, el 86 % de los empleadores esperaba que la inteligencia artificial y el
procesamiento de información transformaran sus empresas, mientras que el 58 %
atribuyó esa capacidad transformadora a la robótica y la automatización (WEF, 2025).
En Ecuador, la inversión empresarial en TIC alcanzó una magnitud considerable,
aunque únicamente el 4,4 % de las organizaciones reportadas contó con un área formal
de innovación y desarrollo (INEC, 2025). El hallazgo central describió, por tanto, una
adopción heterogénea: las tecnologías se extendieron hacia diversas funciones del
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talento humano, pero las capacidades institucionales y la formalización de su gestión
presentaron niveles comparativamente menores (Bujold et al., 2024; INEC, 2025).
Transformación de competencias y estrategias de actualización y reconversión
laboral
El análisis de esta dimensión permitió identificar los cambios registrados en las
competencias requeridas por las empresas y las respuestas de gestión del talento
humano frente a la automatización. Los hallazgos se organizaron en competencias
tecnológicas, habilidades cognitivas y socioemocionales, actualización dentro del
puesto y reconversión hacia nuevas funciones. La evidencia diferenció los datos
globales de las estimaciones correspondientes a América Latina y Ecuador, debido a
que las fuentes emplearon poblaciones, periodos y metodologías distintas. Los
documentos consultados no proporcionaron microdatos homogéneos que permitieran
calcular medias, desviaciones estándar, intervalos de confianza o valores p. Por esta
razón, los resultados se expresaron mediante frecuencias, porcentajes y rangos
publicados, sin establecer relaciones causales ni significancias estadísticas propias del
estudio (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos [OCDE], 2024;
World Economic Forum [WEF], 2025).
La transformación de las competencias mostró una tendencia descendente en el grado
de inestabilidad proyectada, aunque mantuvo una magnitud elevada. Los empleadores
estimaron que el 39 % de las habilidades utilizadas por los trabajadores se transformaría
o perdería vigencia entre 2025 y 2030, frente al 44 % reportado en 2023 y al 57 %
registrado en 2020. Paralelamente, la proporción de trabajadores que había completado
actividades de actualización o reconversión aumentó del 41 % al 50 % entre las dos
ediciones más recientes del informe. La inteligencia artificial y los macrodatos ocuparon
el primer lugar entre las competencias de mayor crecimiento, seguidos por redes y
ciberseguridad y alfabetización tecnológica. El pensamiento analítico fue considerado
una competencia esencial por siete de cada diez empresas, mientras que el 24 % de los
empleadores previó una reducción de la importancia de la destreza manual, la
resistencia física y la precisión (WEF, 2025).
Las estrategias empresariales presentaron un predominio de la actualización de
competencias sobre la sustitución inmediata de trabajadores. Por cada 100 personas
ocupadas, 59 habrían requerido formación antes de 2030; dentro de ese grupo, 29
podrían actualizarse y permanecer en sus funciones, mientras que 19 recibirían
capacitación para ser reasignadas a otros puestos. Las 11 personas restantes no
accederían previsiblemente a la formación necesaria, por lo que quedarían expuestas a
una mayor vulnerabilidad laboral. La brecha de competencias fue señalada como
obstáculo para la transformación por el 63 % de los empleadores, y el 85 % manifestó
que priorizaría la actualización de su fuerza laboral. A la vez, el 70 % esperaba contratar
personal con nuevas competencias, el 50 % planeaba trasladar trabajadores desde
funciones decrecientes hacia ocupaciones en expansión y el 40 % contemplaba reducir
puestos cuyas capacidades perdieran relevancia (WEF, 2025).
El panorama latinoamericano mostró que la reconversión no afectó con la misma
intensidad a todos los empleos. Entre el 26 % y el 38 % de los puestos de la región
estuvieron expuestos a la inteligencia artificial generativa, mientras que Ecuador se situó
en el extremo inferior, con una exposición estimada entre el 26 % y el 27 %. Dentro del
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mercado laboral regional, entre el 8 % y el 14 % de los empleos presentó posibilidades
de ampliación de capacidades y productividad, en contraste con un rango del 2 % al 5
% expuesto a automatización completa según las capacidades tecnológicas disponibles.
La exposición orientada a la complementación se concentró con mayor frecuencia en
empleos urbanos, formales, de mayores ingresos y desempeñados por trabajadores con
más educación. La evidencia regional también registró que una proporción relevante de
adultos de Ecuador, Chile, México y Perú careció de las competencias necesarias para
completar evaluaciones de resolución de problemas en entornos tecnológicos (Gmyrek
et al., 2024; OCDE, 2023).
El patrón conjunto mostró que las competencias demandadas se ampliaron desde el
dominio instrumental de herramientas digitales hacia una combinación de habilidades
fundamentales, avanzadas y complementarias. Las primeras comprendieron
alfabetización, razonamiento numérico y resolución de problemas; las digitales
incluyeron manejo de aplicaciones, búsqueda de información, programación e
inteligencia artificial; y las complementarias agruparon colaboración, autonomía,
creatividad, comunicación e inteligencia emocional. Los datos también evidenciaron que
la estrategia más frecuente fue fortalecer las capacidades del personal existente,
seguida de la contratación de perfiles especializados y la movilidad interna hacia
puestos con mayor crecimiento. En síntesis, la transformación se caracterizó por una
renovación parcial pero generalizada de las habilidades, acompañada de diferencias
entre trabajadores que pudieron actualizarse, ser reconvertidos o permanecer sin
acceso a formación suficiente (OCDE, 2024; WEF, 2025).
Gobernanza tecnológica, experiencia laboral y diferencias entre contextos
empresariales
El análisis de esta dimensión examinó los hallazgos relacionados con transparencia
algorítmica, privacidad, justicia, supervisión humana, autonomía y experiencia laboral.
La revisión integró un corpus de 107 estudios empíricos sobre inteligencia artificial en
recursos humanos, una síntesis de 172 publicaciones sobre gestión algorítmica y una
encuesta aplicada a 5.334 trabajadores y 2.053 empresas. Los datos empresariales
procedieron de los sectores financiero y manufacturero de Austria, Canadá, Francia,
Alemania, Irlanda, Reino Unido y Estados Unidos. La heterogeneidad de diseños y
unidades de análisis impidió combinar los resultados mediante medias, desviaciones
estándar o intervalos de confianza comunes. Tampoco se calcularon valores p, debido
a que la investigación documental no contó con microdatos comparables entre Ecuador,
Latinoamérica y los países examinados. Los hallazgos se presentaron, por tanto,
mediante frecuencias, porcentajes y patrones documentales informados por las fuentes
originales (Bujold et al., 2024; Lane et al., 2023; Noponen et al., 2024).
La incorporación de principios de gobernanza tecnológica resultó limitada dentro de los
estudios sobre inteligencia artificial aplicada al talento humano. De las 107
investigaciones revisadas, 63 no integraron claramente algún principio de inteligencia
artificial responsable, equivalentes al 58,9 % del corpus. Dentro de ese grupo, 27
estudios asumieron que la automatización reduciría la discriminación al eliminar la
subjetividad humana, pero no comprobaron empíricamente esta afirmación; dicha
cantidad representó el 25,2 % del total y el 42,9 % de los trabajos sin principios
responsables. El sesgo y la discriminación fueron examinados en 20 estudios (18,7 %),
mientras que la justicia percibida y la confianza se abordaron en 11 (10,3 %). La
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privacidad apareció en cuatro investigaciones (3,7 %) y la explicabilidad o transparencia
en seis (5,6 %); en contraste, la intervención humana fue analizada en 17 estudios (15,9
%). Estas categorías no fueron mutuamente excluyentes, por lo que sus porcentajes no
constituyeron una distribución acumulativa del 100 % (Bujold et al., 2024).
Los resultados sobre experiencia laboral mostraron simultáneamente mejoras
percibidas y aumentos en las exigencias del trabajo. Aproximadamente cuatro de cada
cinco usuarios (cerca del 80 %) señalaron que la inteligencia artificial mejoró su
desempeño, mientras que el 63 % indicó un incremento en el disfrute de sus actividades.
La salud mental mejoró para el 55 % de los usuarios del sector manufacturero y para el
54 % de los trabajadores del sector financiero; además, más del 60 % de quienes
utilizaban inteligencia artificial en manufactura comunicó mejoras en su salud física. No
obstante, el 75 % de los trabajadores financieros y el 77 % de los manufactureros
informaron un aumento en la velocidad de ejecución de las tareas. Uno de cada cinco
participantes declaró una disminución de su autonomía y, entre los trabajadores
financieros sometidos a gestión algorítmica, el 85 % registró mayor intensidad laboral,
frente al 74 % de quienes interactuaron con inteligencia artificial de otra manera. La
percepción de beneficios también coexistió con preocupaciones por la recopilación de
datos, el control laboral y el riesgo de sustitución futura (Lane et al., 2023; OCDE, 2024).
Las diferencias entre contextos empresariales se reflejaron en la distribución geográfica,
sectorial y organizacional de la evidencia examinada. Los 107 estudios sobre
inteligencia artificial responsable recopilaron información en 23 países, aunque 29
investigaciones no identificaron la ubicación y ninguna realizó una comparación
multinacional. Estados Unidos concentró 12 estudios, mientras que Colombia fue el
único país latinoamericano incluido y Ecuador no apareció dentro del corpus. Del mismo
modo, 49 publicaciones no especificaron el sector económico; entre las que sí lo
hicieron, los servicios públicos acumularon 13 estudios, las tecnologías de información
10, los servicios privados siete y la manufactura cuatro. La encuesta de la OCDE se
limitó a dos sectores y siete economías desarrolladas, por lo que no aportó resultados
específicos para empresas ecuatorianas o latinoamericanas. Por otra parte, la revisión
de 172 artículos mostró que los sistemas algorítmicos se utilizaron predominantemente
para vigilar, evaluar y controlar el trabajo, tanto en plataformas digitales como en
organizaciones tradicionales (Bujold et al., 2024; Lane et al., 2023; Noponen et al.,
2024).
El patrón general describió una relación dual entre digitalización, gobernanza y
experiencia de los trabajadores. La inteligencia artificial fue asociada con mejoras de
desempeño y satisfacción por porcentajes superiores al 60 %, pero también con
aumentos del ritmo laboral cercanos o superiores al 75 % en los dos sectores evaluados.
En paralelo, el 58,9 % de los estudios sobre gestión del talento no incorporó principios
responsables de manera explícita, mientras que la privacidad y la transparencia fueron
examinadas en menos del 6 % del corpus. La supervisión humana alcanzó una
presencia mayor, aunque permaneció limitada al 15,9 % de las investigaciones. Las
diferencias sectoriales y geográficas no pudieron estimarse para Ecuador debido a la
ausencia de muestras empresariales nacionales comparables, ni fue posible calcular
medias, intervalos de confianza o significancias estadísticas por tamaño empresarial y
madurez digital. En síntesis descriptiva, los hallazgos mostraron que la expansión de las
herramientas algorítmicas avanzó con mayor intensidad que la evaluación empírica de
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sus mecanismos de gobernanza y de sus efectos diferenciados sobre la experiencia
laboral (Bujold et al., 2024; Noponen et al., 2024; OCDE, 2024).
4. Discusión
El estudio analiza la relación entre la automatización, la digitalización empresarial y las
prácticas de gestión del talento humano, con énfasis en la adopción tecnológica, la
transformación de competencias y la experiencia laboral. Los hallazgos sugieren que la
disponibilidad de recursos tecnológicos no se traduce automáticamente en una
capacidad organizacional equivalente para conducir el cambio, puesto que la inversión
ecuatoriana en tecnologías de información y comunicación alcanza USD 637 millones,
mientras solo el 4,4 % de las empresas examinadas dispone de un área formal de
innovación y desarrollo (INEC, 2025). Esta brecha parece indicar que la adquisición de
infraestructura avanza con mayor rapidez que la creación de estructuras, conocimientos
y mecanismos de gobernanza orientados a administrar sus efectos sobre las personas.
La incorporación de inteligencia artificial, aprendizaje automático y analítica de datos en
reclutamiento, capacitación, evaluación y retención coincide con la ampliación funcional
descrita por Garg et al. (2022), Murugesan et al. (2023) y Nawaz et al. (2024). Sin
embargo, la evidencia analizada muestra que el valor de estas herramientas depende
de su articulación con el liderazgo, la cultura, la calidad de los datos y las capacidades
humanas, en concordancia con el marco propuesto por Chowdhury et al. (2023). En este
sentido, la transformación digital se comprende mejor como un proceso sociotécnico
que como una simple sustitución de actividades administrativas por soluciones
automatizadas.
La reconfiguración de competencias constituye el vínculo más visible entre la innovación
tecnológica y la gestión estratégica del talento, dado que el 39 % de las habilidades
laborales podría modificarse o perder vigencia hacia 2030 y el 63 % de los empleadores
identifica la falta de capacidades como una barrera para la transformación empresarial
(WEF, 2025). Estos resultados convergen con Gmyrek et al. (2024), quienes estiman
que entre el 26 % y el 38 % de los empleos latinoamericanos se encuentra expuesto a
la inteligencia artificial generativa, aunque la automatización completa afecta a una
proporción considerablemente menor. Esta diferencia sugiere que la principal
consecuencia inmediata no es necesariamente la eliminación generalizada del empleo,
sino la modificación de tareas, perfiles ocupacionales y trayectorias profesionales. El
predominio de la actualización, la reconversión y la movilidad interna frente a la
sustitución directa del personal refuerza la función de la gestión del talento como
mediadora del cambio tecnológico (WEF, 2025). No obstante, las oportunidades de
complementación se concentran con mayor frecuencia en trabajadores formales,
urbanos y con niveles educativos superiores, por lo que la digitalización podría ampliar
desigualdades preexistentes cuando el acceso a la formación resulta limitado (Gmyrek
et al., 2024; Katz, 2024). Desde una perspectiva práctica, los hallazgos respaldan la
integración del diagnóstico de competencias, el aprendizaje continuo y el rediseño de
puestos dentro de la planificación empresarial, sin asumir que la capacitación produce
efectos uniformes en todos los sectores.
La experiencia laboral evidencia una tensión entre los beneficios operativos de la
inteligencia artificial y los riesgos derivados de una gobernanza insuficiente. Aunque una
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proporción mayoritaria de trabajadores reconoce mejoras en desempeño, satisfacción y
bienestar, los incrementos del ritmo de trabajo superiores al 75 % y la reducción de
autonomía reportada por una parte de los usuarios sugieren que la eficiencia puede
coexistir con nuevas formas de presión laboral (Lane et al., 2023; OCDE, 2024). Este
patrón coincide con Noponen et al. (2024), quienes encuentran que los sistemas
algorítmicos se emplean predominantemente para supervisar, evaluar y controlar el
trabajo, antes que para fortalecer la autonomía de los empleados. La interpretación
adquiere mayor relevancia al considerar que el 58,9 % de los estudios sobre inteligencia
artificial en recursos humanos no incorpora explícitamente principios responsables y que
la privacidad y la transparencia aparecen en menos del 6 % de las investigaciones
revisadas (Bujold et al., 2024). Los hallazgos parecen indicar que la implementación
técnica progresa con mayor rapidez que la evaluación de la justicia, la explicabilidad y
la protección de los datos laborales. En consecuencia, la supervisión humana, la
participación de los trabajadores y la trazabilidad de las decisiones algorítmicas no
constituyen elementos secundarios, sino condiciones necesarias para que la
digitalización fortalezca el desempeño sin deteriorar la confianza ni el bienestar (Dennis
& Aizenberg, 2022; Fenwick et al., 2024).
La interpretación de los resultados debe realizarse con cautela debido al carácter
cualitativo, documental, no experimental y retrospectivo del estudio, así como a la
heterogeneidad de fuentes, países, sectores y periodos considerados. La ausencia de
microdatos homogéneos impide estimar asociaciones estadísticas propias, establecer
causalidad o generalizar los hallazgos al conjunto de empresas ecuatorianas; además,
Ecuador no se encuentra representado en varias revisiones internacionales y
numerosos estudios no especifican su contexto sectorial (Bujold et al., 2024). Estas
restricciones abren la necesidad de investigaciones con datos primarios nacionales,
mediciones validadas de madurez digital, competencias, justicia algorítmica y bienestar,
junto con diseños longitudinales que permitan observar cambios dentro de las mismas
organizaciones. También resulta pertinente comparar empresas según tamaño, sector,
grado de formalización y disponibilidad de capacitación, así como examinar la
participación de los trabajadores en el diseño y supervisión de las herramientas digitales
(Katz, 2024; Fenwick et al., 2024). Pese a estas limitaciones, el estudio integra
dimensiones que suelen abordarse por separado y muestra que los efectos de la
automatización dependen de la interacción entre capacidades institucionales,
reconversión laboral, gobernanza responsable y experiencia de los empleados. Su
contribución central consiste en explicar que la gestión del talento humano constituye el
mecanismo articulador que puede convertir la inversión tecnológica en desarrollo
organizacional y humano, atendiendo la brecha identificada para Ecuador y
Latinoamérica sin reducir la transformación digital a la búsqueda de eficiencia operativa
(Chowdhury et al., 2023; Bujold et al., 2024).
5. Conclusiones
Los resultados permiten concluir que la automatización y la digitalización empresarial
modifican de manera sustantiva las prácticas de gestión del talento humano, aunque
sus efectos dependen de las capacidades organizacionales que acompañan la
incorporación tecnológica. La inversión en infraestructura digital no garantiza por sí
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misma mejoras sostenibles en productividad, bienestar o empleabilidad, especialmente
cuando las empresas carecen de estructuras formales de innovación, liderazgo
especializado y mecanismos de supervisión. En el contexto ecuatoriano, la diferencia
entre los USD 637 millones destinados a tecnologías de información y comunicación y
la limitada presencia de áreas de innovación evidencia una brecha entre adquisición
tecnológica y preparación institucional. Esto sugiere que la gestión del talento humano
cumple una función articuladora entre tecnología, competencias y resultados
organizacionales. Por tanto, la transformación digital alcanza mayor consistencia
cuando integra criterios humanos, estratégicos y éticos en las decisiones empresariales.
Los hallazgos vinculados con los objetivos específicos evidencian que las tecnologías
digitales se incorporan en reclutamiento, selección, capacitación, evaluación del
desempeño, planificación laboral y retención, superando su uso exclusivamente
administrativo. Al mismo tiempo, la modificación prevista de una parte relevante de las
habilidades laborales confirma la necesidad de fortalecer la actualización, la
reconversión y la movilidad interna antes que asumir la sustitución inmediata de
trabajadores. La exposición tecnológica tampoco se distribuye de forma homogénea,
pues las oportunidades de complementación se concentran con mayor frecuencia en
empleos formales, urbanos y de mayor cualificación. Asimismo, las mejoras percibidas
en desempeño y satisfacción coexisten con incrementos del ritmo de trabajo, reducción
de autonomía y preocupaciones por el uso de datos laborales. En conjunto, estos
resultados muestran que la digitalización genera beneficios y riesgos simultáneos, cuya
intensidad varía según el sector, la madurez digital y las condiciones de acceso a
formación.
El principal aporte del estudio consiste en integrar la adopción tecnológica, el desarrollo
de competencias, la gobernanza responsable y la experiencia laboral dentro de una
misma explicación sobre la gestión del talento humano. Esta articulación permite
superar enfoques centrados únicamente en eficiencia, automatización de tareas o
reducción de costos, al reconocer que las decisiones tecnológicas también afectan la
autonomía, la justicia percibida, el bienestar y las oportunidades de desarrollo
profesional. Para el ámbito empresarial, los hallazgos orientan la planificación de
inversiones hacia procesos de capacitación, rediseño de puestos, supervisión humana
y transparencia algorítmica. En el plano institucional, se observa la necesidad de
fortalecer políticas internas que definan responsabilidades, criterios de uso de datos y
mecanismos de revisión de decisiones automatizadas. En consecuencia, el estudio
aporta una perspectiva sociotécnica aplicable al análisis de la transformación digital en
Ecuador y Latinoamérica.
A partir de estos resultados, se recomienda que las empresas evalúen su madurez
digital antes de ampliar el uso de sistemas automatizados y vinculen cada inversión
tecnológica con planes verificables de desarrollo de competencias. También conviene
establecer procedimientos de supervisión humana, comunicación transparente y
participación de los trabajadores en la implementación de herramientas que influyan
sobre selección, evaluación, promoción o retención. Las futuras investigaciones
deberían incorporar datos primarios de empresas ecuatorianas, comparar sectores y
tamaños organizacionales y analizar cambios dentro de las mismas instituciones
mediante diseños longitudinales. Resulta igualmente pertinente medir de forma conjunta
productividad, bienestar, justicia algorítmica, autonomía y acceso a reconversión
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laboral, evitando interpretar la eficiencia como único indicador de éxito. De este modo,
la contribución central de la investigación radica en demostrar que la gestión del talento
humano puede convertir la digitalización en desarrollo organizacional inclusivo cuando
articula capacidades, gobernanza y protección de la experiencia laboral.
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CONFLICTO DE INTERESES
“Los autores declaran no tener ningún conflicto de intereses”.
