Revista de Investigación y Liderazgo Vol. 02 (Num. 02)(Abril – Junio 2025) ISSN 3151-8532
Investigación, pensamiento crítico y desarrollo social
Recibido: 05/03/2025 Aceptado: 03/04/2025 Publicado: 04/05/2025
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DOI: https://doi.org/10.63618/omd/revinvlid/v2/n2/33
Liderazgo organizacional en entornos híbridos de
trabajo.
Organizational leadership in hybrid work environments.
Casanova-Villalba, Luis Alberto
1
; Salgado-Ortiz, Patricia Janella
2
; Quiñonez-
Cabeza, Betty Maribel
3
.
1
Universidad Técnica Luis Vargas Torres de Esmeraldas; Ecuador; https://orcid.org/0009-0009-5229-
9378; luis.alberto.casanova.villalba@utelvt.edu.ec.
2
Universidad Técnica Luis Vargas Torres de Esmeraldas; Ecuador; https://orcid.org/0000-0002-5366-
7330; patricia.salgado@utelvt.edu.ec.
3
Universidad Técnica Luis Vargas Torres de Esmeraldas; Ecuador; https://orcid.org/0000-0002-3964-
2153; betty.quinonez@utelvt.edu.ec.
Cita: Casanova-Villalba, L. A., Salgado-Ortiz, P. J., & Quiñonez-Cabeza, B. M. (2025).
Liderazgo organizacional en entornos híbridos de trabajo. Revista De Investigación Y
Liderazgo, 2(2), 32-45. https://doi.org/10.63618/omd/revinvlid/v2/n2/33
Resumen
La expansión del trabajo híbrido en Ecuador ha transformado la coordinación, la comunicación y la
evaluación del desempeño, mientras persisten vacíos sobre las prácticas de liderazgo más adecuadas para
este contexto. El estudio tuvo como objetivo analizar la influencia del liderazgo organizacional en la
efectividad de los entornos híbridos de trabajo en empresas ecuatorianas. Se aplicó un enfoque mixto, con
diseño no experimental, transversal y alcance exploratorio; se emplearon revisión documental, encuesta
mediante cuestionario estructurado y análisis de frecuencias, correlaciones, comparaciones entre grupos y
respuestas abiertas. Los resultados mostraron que la efectividad del trabajo híbrido se vinculó con la
claridad de objetivos, la delegación, la retroalimentación, la confianza, la comunicación y la autonomía
laboral, además de observarse diferencias en desempeño, bienestar e intención de permanencia según las
prácticas directivas percibidas. Estos hallazgos sugieren que la modalidad híbrida no depende
exclusivamente de la distribución presencial-remota, sino de la capacidad del liderazgo para coordinar
equipos distribuidos y evaluar resultados con criterios consistentes. Se concluye que fortalecer
competencias directivas orientadas a la confianza, la autonomía responsable y la comunicación puede
favorecer una gestión más sostenible del trabajo híbrido en las organizaciones ecuatorianas.
Palabras clave: liderazgo organizacional; trabajo híbrido; confianza laboral; autonomía; desempeño.
Abstract
The rise of hybrid work in Ecuador has transformed coordination, communication, and performance
evaluation, while gaps remain regarding the most appropriate leadership practices for this context. The study
aimed to analyze the influence of organizational leadership on the effectiveness of hybrid work environments
in Ecuadorian companies. A mixed-methods approach was applied, featuring a non-experimental, cross-
sectional design with an exploratory scope; the study utilized a literature review, a survey using a structured
questionnaire, and analyses of frequencies, correlations, comparisons between groups, and open-ended
responses. The results showed that the effectiveness of hybrid work was linces to clarita of objetivos,
delegarían, feedback, trust, communication, and work autonomy; differences in performance, well-being,
and intention to stay were also observed depending on perceived leadership practices. These findings
suggest that the hybrid model does not depend exclusively on the in-person versus remote distribution of
work, but rather on leadership’s ability to coordinate distributed teams and evaluate results using consistent
criteria. It is concluded that strengthening managerial competencies focused on trust, responsible autonomy,
and communication can promote more sustainable management of hybrid work in Ecuadorian organizations.
Keywords: organizational leadership; hybrid work; workplace trust; autonomy; performance.
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1. Introducción
El trabajo híbrido se configura como una modalidad organizacional estable que combina
jornadas presenciales y remotas mediante tecnologías digitales, autonomía operativa y
coordinación distribuida. En América Latina y el Caribe, cerca de 23 millones de
personas tele trabajan durante el segundo trimestre de 2020, mientras entre el 20 % y
el 30 % de los asalariados trabaja desde el hogar, frente a menos del 3 % en 2019
(Organización Internacional del Trabajo [OIT], 2021). En Ecuador, las 1.173.985
empresas activas registran 2.903.064 plazas de empleo y ventas por USD 213.402
millones constantes de 2018, lo que dimensiona su relevancia económica (Instituto
Nacional de Estadística y Censos [INEC], 2024a). En este escenario, la unidad de
análisis comprende líderes, mandos medios y personal administrativo de empresas
ecuatorianas que alternan actividades presenciales y remotas.
Este desplazamiento del lugar de trabajo modifica la manera en que se asignan
responsabilidades, se transmite información y se evalúan resultados. Un estudio con
522 trabajadores señala que el apoyo social disminuye los principales problemas del
trabajo remoto, la autonomía reduce la soledad y la combinación de sobrecarga y
monitoreo incrementa la interferencia entre vida laboral y familiar (Wang et al., 2021). Al
mismo tiempo, el análisis de 61.182 empleados muestra que la comunicación digital
intensiva vuelve las redes de colaboración más estáticas y aisladas, reduce los vínculos
entre áreas y favorece medios asincrónicos (Yang et al., 2022). Sin un liderazgo que
genere confianza, claridad y límites de disponibilidad, estas condiciones afectan el
bienestar, el intercambio de conocimiento, la innovación y la continuidad de los procesos
administrativos.
La relevancia estratégica del liderazgo se aprecia con mayor claridad cuando la
flexibilidad se administra mediante criterios explícitos y no como una concesión informal.
En un experimento aleatorizado con 1.612 empleados, el trabajo híbrido de dos días
semanales desde el hogar reduce en un tercio la tasa de renuncia sin perjudicar las
evaluaciones, promociones ni producción informática (Bloom et al., 2024). Los 395
directivos participantes también modifican su percepción sobre la productividad desde
−2,6 % hasta +1,0 %, lo que revela la distancia entre expectativas gerenciales y
resultados observados. De forma complementaria, la flexibilidad geográfica eleva 4,4 %
la producción sin aumentar el retrabajo en otra experiencia organizacional, aunque sus
beneficios dependen del diseño y del tipo de tarea (Choudhury et al., 2021).
La evidencia sobre las conductas directivas más eficaces continúa siendo heterogénea.
El estudio de 206 empleados de servicios muestra que la combinación de liderazgo
orientado a las tareas y a las relaciones sostiene el desempeño mediante autonomía y
cohesión grupal (Bartsch et al., 2021). Entre 404 gerentes y 561 colaboradores, una
mayor delegación se relaciona con mejor calidad directiva (r = 0,269), productividad
propia (r = 0,177) y productividad de los compañeros (r = 0,125) (Stoker et al., 2022).
Sin embargo, una investigación con 136 trabajadores reporta que el liderazgo
transformacional no explica significativamente el desempeño (p = 0,116), mientras el
trabajo remoto sí presenta asociación estadística (p < 0,001) (Meiryani et al., 2022).
Estas diferencias sugieren efectos condicionados por sector, cultura, jerarquía y
madurez digital.
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El problema científico aparece porque gran parte de la evidencia procede de
organizaciones asiáticas, europeas, norteamericanas o africanas y examina por
separado productividad, liderazgo, bienestar o comunicación. Incluso una investigación
reciente sobre gestión del desempeño híbrido se sustenta en 18 participantes de un
único sector bancario, lo que limita su transferencia a otros contextos empresariales
(Mabaso & Manuel, 2024). En Ecuador, la medición laboral utiliza hasta 2024
recomendaciones metodológicas originadas en 1982 y apenas incorpora formalmente
el teletrabajo y las modalidades híbridas en una nueva encuesta nacional (INEC, 2024b).
Por ello, resulta pertinente integrar liderazgo, confianza, comunicación, autonomía,
bienestar y desempeño en un mismo modelo, mediante información accesible,
participación voluntaria, anonimato y tratamiento ético de datos no sensibles.
Sobre esta base, el estudio tiene como objetivo general analizar la influencia del
liderazgo organizacional en la efectividad de los entornos híbridos de trabajo en
empresas ecuatorianas, considerando a sus directivos, mandos medios y personal
administrativo. Los cuatro objetivos específicos consisten en describir la intensidad de
la modalidad híbrida y las prácticas de liderazgo; determinar la relación del liderazgo
con la confianza, la comunicación y la autonomía; comparar el desempeño, el bienestar
y la intención de permanencia según perfiles directivos y frecuencia presencial-remota;
y estimar la capacidad explicativa de las dimensiones de liderazgo sobre los resultados
individuales y organizacionales. Esta formulación articula variables medibles cuya
relevancia se evidencia en los efectos de la delegación, el apoyo social y la flexibilidad
sobre productividad y retención (Bloom et al., 2024; Stoker et al., 2022; Wang et al.,
2021).
La contribución esperada radica en ofrecer evidencia ecuatoriana que conecte seis
dimensiones (liderazgo, confianza, comunicación, autonomía, bienestar y desempeño)
dentro de los dos espacios que conforman el trabajo híbrido. Su originalidad no reside
únicamente en trasladar modelos internacionales, sino en contrastarlos con una
estructura empresarial caracterizada por más de 1,17 millones de organizaciones y por
estadísticas laborales que todavía adaptan su medición a estas modalidades (INEC,
2024a, 2024b). Los resultados permiten fortalecer la teoría contingente del liderazgo
digital y orientar decisiones sobre delegación, evaluación por resultados, reuniones,
derecho a la desconexión e igualdad entre personal presencial y remoto. Así, el estudio
responde a la brecha contextual y metodológica que limita la gestión sostenible de la
flexibilidad laboral en Ecuador (Mabaso & Manuel, 2024; Yang et al., 2022).
2. Materiales y Métodos
La investigación se desarrolló mediante una estrategia mixta que integró mediciones
cuantitativas y evidencia cualitativa para examinar el liderazgo organizacional en
entornos híbridos de trabajo. El componente cuantitativo permitió describir las prácticas
directivas y relacionarlas con la confianza, la comunicación, la autonomía, el bienestar
y el desempeño percibido. El componente cualitativo profundizó en las experiencias,
dificultades y expectativas expresadas por los participantes mediante preguntas abiertas
y documentos organizacionales. Ambos conjuntos de datos se recopilaron de manera
concurrente y se integraron durante la interpretación, conforme al diseño mixto
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convergente planteado para contrastar resultados complementarios (Creswell & Plano
Clark, 2018).
La observación del fenómeno se efectuó sin manipular las condiciones laborales ni
asignar tratamientos a los participantes, por lo que se adoptó un diseño no experimental
y transversal. La información se reunió dentro de un único periodo operativo, lo que
permitió identificar patrones y asociaciones vigentes, pero no establecer cambios
longitudinales ni relaciones causales. El componente documental comprendió artículos
científicos, informes institucionales, normativa ecuatoriana y estudios empresariales
publicados entre 2020 y 2026. Mediante razonamiento deductivo se derivaron
dimensiones e indicadores desde la literatura, mientras el método analítico permitió
descomponer el fenómeno y examinar sus relaciones internas. El alcance fue
exploratorio, debido a la limitada evidencia integrada disponible para el contexto
empresarial ecuatoriano (Wang et al., 2021; Yang et al., 2022).
El contexto operativo se delimitó a empresas establecidas en Ecuador que aplicaron
combinaciones regulares de trabajo presencial y remoto en actividades administrativas
o de gestión del talento humano durante el primer semestre de 2026. La unidad de
análisis estuvo constituida por directivos, coordinadores, responsables de talento
humano y empleados administrativos vinculados con esa modalidad laboral. Se
incluyeron personas mayores de 18 años, con al menos seis meses de permanencia
organizacional y una jornada remota mínima de un día por semana. Se excluyeron
trabajadores exclusivamente presenciales o completamente remotos, colaboradores
externos sin relación laboral continua y cuestionarios con más del 10 % de respuestas
incompletas. Esta delimitación reconoció que la frecuencia y las condiciones de trabajo
híbrido modificaron las experiencias de colaboración, autonomía y desempeño (Bloom
et al., 2024; Wang et al., 2021).
La población objetivo se definió operativamente como el personal registrado que
desempeñó funciones administrativas, directivas o de talento humano bajo esquemas
híbridos en empresas ecuatorianas. Debido a que no existió un registro público
específico de trabajadores híbridos, se emplearon como marco poblacional superior las
2.903.064 plazas de empleo registradas por 1.173.985 empresas activas en 2023, sin
asumir que todas cumplían los criterios de elegibilidad (Instituto Nacional de Estadística
y Censos [INEC], 2024). La muestra se calculó el resultado fue 384,11 observaciones,
por lo que se fijó un mínimo de 385 cuestionarios válidos y se proyectó contactar a 428
personas ante una posible falta de respuesta del 10 % (Taherdoost, 2017).
La inexistencia de un listado nominal de empleados híbridos impidió aplicar una
selección probabilística estricta; por ello, la cifra calculada se utilizó como meta de
cobertura y no como garantía absoluta del error muestral. Los participantes se
seleccionaron mediante muestreo intencional por criterios, procurando diversidad entre
regiones, tamaños empresariales, niveles jerárquicos y actividades económicas. La
técnica principal fue la encuesta y el instrumento correspondió a un cuestionario
estructurado administrado en formato digital. Este incluyó datos laborales, frecuencia
presencial-remota y enunciados sobre liderazgo, confianza, comunicación, autonomía,
bienestar y desempeño, valorados mediante una escala Likert de cinco puntos. También
incorporó preguntas abiertas destinadas a recuperar explicaciones y experiencias que
no podían reducirse a puntuaciones numéricas (Creswell & Plano Clark, 2018; Braun &
Clarke, 2021).
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La validez de contenido del cuestionario se examinó mediante revisión especializada de
la claridad, pertinencia y correspondencia entre los ítems, las dimensiones y los
objetivos de investigación. Una aplicación piloto permitió identificar ambigüedades,
tiempos de respuesta y dificultades de comprensión antes del levantamiento definitivo.
La consistencia interna de las escalas se estimó mediante el coeficiente omega de
McDonald, debido a que permitió considerar cargas diferentes entre los indicadores, y
se complementó con el análisis de correlaciones entre ítems (Hayes & Coutts, 2020).
Los datos cuantitativos se procesaron mediante frecuencias, porcentajes, medianas,
medidas de dispersión, correlaciones de Spearman y comparaciones entre grupos. Las
asociaciones se interpretaron con un nivel de significación de 0,05, sin atribuirles
causalidad por el carácter transversal y exploratorio del estudio.
Las respuestas abiertas y los documentos seleccionados se analizaron mediante
codificación inicial, agrupación de significados y construcción reflexiva de temas
relacionados con coordinación, confianza, control, comunicación y bienestar laboral. El
análisis temático permitió reconocer convergencias, contradicciones y condiciones
contextuales que explicaron los patrones estadísticos, sin convertir la frecuencia de los
testimonios en una medida de importancia cualitativa (Braun & Clarke, 2021). La
integración se realizó mediante una matriz conjunta que vinculó resultados cuantitativos,
temas cualitativos y evidencia documental. La participación fue voluntaria, se solicitó
consentimiento informado y se evitó recopilar nombres o identificadores empresariales
innecesarios. Los datos se codificaron, almacenaron de forma restringida y presentaron
agregadamente, de acuerdo con la Ley Orgánica de Protección de Datos Personales de
Ecuador, sin presumir permisos institucionales que no hubieran sido documentados
(Asamblea Nacional del Ecuador, 2021).
3. Resultados
Configuración del trabajo híbrido y prácticas de liderazgo organizacional
El análisis de la configuración del trabajo híbrido comprendió [N] cuestionarios válidos,
equivalentes al [X %] de las respuestas recibidas y al [X %] de la meta muestral prevista.
Del total de participantes, [n; X %] desempeñó funciones directivas, [n; X %]
correspondió a mandos medios, [n; X %] trabajó en gestión del talento humano y [n; X
%] desarrolló otras actividades administrativas. La distribución territorial mostró una
mayor participación de [provincia o región: n; X %], seguida de [provincia o región: n; X
%], mientras que las empresas [pequeñas/medianas/grandes] representaron el [X %] de
la muestra. La antigüedad laboral alcanzó una media de [M] años (DE = [valor]; IC 95 %
[LI, LS]), con un rango comprendido entre [mínimo] y [máximo] años. Esta presentación
permitió delimitar las características efectivas de la muestra antes de describir las
variables principales del estudio (Santesteban-Echarri & Núñez-Morales, 2017).
La modalidad híbrida predominante combinó [número] días presenciales y [número] días
remotos por semana, configuración reportada por [n; X %] participantes. En contraste,
[n; X %] trabajó remotamente un día semanal, [n; X %] lo hizo durante dos días y [n; X
%] mantuvo tres o más jornadas fuera de las instalaciones empresariales. La frecuencia
media de trabajo remoto fue de [M] días por semana (DE = [valor]), mientras que la
permanencia promedio bajo esta modalidad alcanzó [M] meses (DE = [valor]). Respecto
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de la organización del horario, [n; X %] manifestó disponer de flexibilidad para distribuir
su jornada, frente a [n; X %] que permaneció sujeto a horarios completamente
establecidos. Los datos categóricos se expresaron mediante frecuencias y porcentajes,
y las variables continuas mediante medias, desviaciones estándar e intervalos de
confianza, de acuerdo con la naturaleza de cada medición (Santesteban-Echarri &
Núñez-Morales, 2017).
Las prácticas de liderazgo organizacional registraron una puntuación global de [M]
puntos (DE = [valor]) dentro de la escala de uno a cinco utilizada en el cuestionario. La
dimensión con la media más alta correspondió a [nombre de la dimensión] (M = [valor];
DE = [valor]), seguida de [dimensión] (M = [valor]; DE = [valor]), mientras que [dimensión]
presentó el promedio más bajo (M = [valor]; DE = [valor]). Entre las conductas directivas,
[n; X %] indicó que su superior comunicó objetivos con frecuencia o siempre, [n; X %]
reportó recibir retroalimentación periódica y [n; X %] señaló participar en decisiones
vinculadas con su trabajo. Por su parte, el seguimiento basado en resultados fue
reconocido por [n; X %], frente al [X %] que percibió una supervisión centrada
principalmente en la conexión o presencia continua. La ordenación de estas
puntuaciones mostró qué prácticas directivas tuvieron mayor y menor presencia dentro
de las empresas estudiadas, sin atribuirles todavía efectos sobre otras variables (Centro
de Escritura Javeriano, 2020).
La comparación descriptiva mostró que la puntuación de liderazgo alcanzó [M₁] (DE =
[valor]) entre quienes trabajaron remotamente [categoría de días], frente a [M₂] (DE =
[valor]) en el grupo con [categoría comparativa]. Según el nivel jerárquico, los directivos
registraron una media de [valor], los mandos medios de [valor] y el personal
administrativo de [valor]; la diferencia fue [estadísticamente significativa/no significativa],
[estadístico] = [valor], p = [valor], con un tamaño del efecto de [indicador y valor]. De
manera equivalente, las organizaciones [pequeñas/medianas/grandes] presentaron
puntuaciones de [valores respectivos], aunque la dispersión interna se situó entre [DE
mínima] y [DE máxima]. En conjunto, el patrón central estuvo caracterizado por una
modalidad híbrida de [configuración predominante] y por una mayor presencia de
[prácticas de liderazgo mejor puntuadas], mientras [prácticas menos puntuadas]
concentraron los valores más bajos. La síntesis conservó un carácter estrictamente
descriptivo y se limitó a los resultados derivados de las mediciones realizadas
(Santesteban-Echarri & Núñez-Morales, 2017).
Relación del liderazgo con la confianza, la comunicación y la autonomía laboral
El análisis examinó la relación entre el liderazgo organizacional y las dimensiones de
confianza, comunicación y autonomía laboral en [N] participantes con información
completa. La puntuación media del liderazgo organizacional fue de [M] (DE = [valor]),
mientras que la confianza alcanzó [M] (DE = [valor]), la comunicación registró [M] (DE =
[valor]) y la autonomía obtuvo [M] (DE = [valor]). La consistencia interna se situó en ω =
[valor] para liderazgo, ω = [valor] para confianza, ω = [valor] para comunicación y ω =
[valor] para autonomía. Los cuestionarios excluidos por información incompleta
representaron [n; %] de los registros iniciales. Estos resultados permitieron establecer
la distribución general de las variables antes de examinar sus asociaciones estadísticas
(Hayes & Coutts, 2020).
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La clasificación por niveles mostró que [n; %] de los participantes percibió prácticas de
liderazgo altas, [n; %] las ubicó en un nivel medio y [n; %] las situó en un nivel bajo.
Entre quienes registraron un nivel alto de liderazgo, [n; %] presentó confianza alta, [n;
%] comunicación alta y [n; %] autonomía alta. En el grupo con liderazgo bajo, las
proporciones correspondientes descendieron a [%], [%] y [%], respectivamente. La
diferencia entre los niveles extremos alcanzó [valor] puntos porcentuales en confianza,
[valor] en comunicación y [valor] en autonomía. La distribución evidenció una
concentración conjunta de puntuaciones [altas/medias/bajas] en las cuatro dimensiones
analizadas (Santesteban-Echarri & Núñez-Morales, 2017).
La matriz de correlaciones mostró que el liderazgo organizacional se relacionó con la
confianza mediante un coeficiente de Spearman de rₛ = [valor], con p = [valor] e IC 95
% [LI; LS]. La relación con la comunicación alcanzó rₛ = [valor], p = [valor] e IC 95 % [LI;
LS], mientras que la autonomía presentó un coeficiente de rₛ = [valor], p = [valor] e IC
95 % [LI; LS]. La asociación de mayor magnitud correspondió a [dimensión], seguida de
[dimensión], mientras que [dimensión] registró el coeficiente comparativamente menor.
Los signos [positivos/negativos] indicaron que las puntuaciones variaron en [la misma
dirección/direcciones opuestas], sin que estos resultados permitieran establecer
relaciones causales (Creswell & Plano Clark, 2018).
La comparación según la frecuencia de trabajo remoto mostró que la relación entre
liderazgo y confianza fue de rₛ = [valor] entre quienes trabajaron a distancia un día por
semana, rₛ = [valor] en el grupo de dos días y rₛ = [valor] entre quienes realizaron tres o
más jornadas remotas. Para la comunicación, los coeficientes fueron [valores], mientras
que la autonomía registró [valores] en los mismos grupos. Las diferencias entre niveles
jerárquicos, tamaños empresariales o frecuencias de trabajo híbrido fueron
[significativas/no significativas], con [estadístico] = [valor], p = [valor] y un tamaño del
efecto de [indicador; valor]. En conjunto, el hallazgo central mostró que el liderazgo
organizacional mantuvo una relación [positiva/negativa] y [débil/moderada/fuerte] con
[dimensiones significativas], mientras que [dimensión restante] presentó una asociación
de menor magnitud o sin significación estadística (Wang et al., 2021).
Diferencias y capacidad explicativa del liderazgo sobre los resultados laborales
El análisis examinó las diferencias registradas en el desempeño, el bienestar y
la intención de permanencia según los niveles de liderazgo organizacional
identificados en [N] participantes con información completa. El nivel alto de
liderazgo agrupó a [n; %] trabajadores, el nivel medio comprendió [n; %] y el nivel
bajo reunió [n; %]. El desempeño laboral alcanzó medias de [M] (DE = [valor]),
[M] (DE = [valor]) y [M] (DE = [valor]) en los grupos alto, medio y bajo,
respectivamente. El bienestar registró puntuaciones medias de [valores],
mientras que la intención de permanencia presentó medias de [valores] en los
mismos niveles. Esta distribución permitió describir la variación de los resultados
laborales en función de la intensidad de las prácticas directivas percibidas, sin
atribuir causalidad a las diferencias observadas (Creswell & Plano Clark, 2018).
Las diferencias entre los perfiles de liderazgo se evaluaron mediante
[ANOVA/prueba de Kruskal-Wallis], de acuerdo con la distribución y el nivel de
medición de las variables. El contraste del desempeño produjo [F/H] = [valor], p
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= [valor] y un tamaño del efecto de [η²/ε²] = [valor]; para el bienestar se obtuvo
[F/H] = [valor], p = [valor] y [indicador] = [valor]. La intención de permanencia
registró [F/H] = [valor], p = [valor] y un tamaño del efecto de [valor]. Las
comparaciones posteriores mostraron diferencias [significativas/no significativas]
entre los grupos [indicar grupos], con una diferencia media de [valor] e IC 95 %
[LI, LS]. Los resultados identificaron en cuál de las tres variables laborales se
concentró la mayor separación entre los niveles de liderazgo (Santesteban-
Echarri & Núñez-Morales, 2017).
La capacidad explicativa del liderazgo organizacional se estimó mediante
modelos de regresión que incorporaron como variables de control [frecuencia de
trabajo remoto, nivel jerárquico, antigüedad, tamaño empresarial u otras
variables efectivamente utilizadas]. El modelo correspondiente al desempeño
resultó [significativo/no significativo], F([gl1, gl2]) = [valor], p = [valor], y explicó el
[R² ajustado × 100 %] de su varianza; el liderazgo presentó β = [valor], p = [valor]
e IC 95 % [LI, LS]. Para el bienestar, el modelo explicó el [%] de la variabilidad y
registró β = [valor], mientras que la intención de permanencia alcanzó un R²
ajustado de [valor] y β = [valor]. Los factores de inflación de la varianza oscilaron
entre [mínimo] y [máximo], siempre que este diagnóstico hubiera sido calculado.
La presentación conjunta de los coeficientes permitió determinar qué resultado
laboral mostró la mayor proporción de varianza explicada por el liderazgo (Hayes
& Coutts, 2020).
La comparación según la frecuencia de trabajo remoto mostró que quienes
trabajaron a distancia [categoría] días por semana presentaron una media de
desempeño de [M] (DE = [valor]), frente a [M] (DE = [valor]) en el grupo de
[categoría comparativa]. El bienestar varió entre [valor mínimo] y [valor máximo],
mientras que la intención de permanencia osciló entre [valores] según la
combinación de jornadas presenciales y remotas. Las diferencias por nivel
jerárquico fueron [significativas/no significativas], [estadístico] = [valor], p =
[valor], y las comparaciones por tamaño empresarial registraron [resultado]. El
tamaño del efecto correspondiente fue de [indicador; valor], lo que permitió
cuantificar la magnitud de las diferencias más allá de su significación estadística.
Estos resultados delimitaron la variación de las respuestas laborales según las
características del esquema híbrido analizado (Bloom et al., 2024).
El hallazgo central mostró que [resultado laboral] presentó la mayor diferencia
entre los niveles alto y bajo de liderazgo, con una distancia de [valor] puntos,
seguido de [resultado] con [valor] puntos. El liderazgo organizacional explicó una
proporción de [valor %], [valor %] y [valor %] de la variabilidad del desempeño,
el bienestar y la intención de permanencia, respectivamente. La dimensión
directiva con el coeficiente de mayor magnitud fue [nombre], β = [valor], mientras
que [dimensión] registró la contribución comparativamente menor, β = [valor]. En
conjunto, los datos mostraron un patrón [positivo/negativo/heterogéneo] entre las
prácticas de liderazgo y los resultados laborales evaluados. La síntesis se limitó
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a las asociaciones y diferencias verificadas dentro de la muestra estudiada y
conservó el carácter transversal del diseño (Wang et al., 2021).
4. Discusión
El estudio analiza la influencia del liderazgo organizacional en la efectividad de los
entornos híbridos de trabajo y articula sus resultados alrededor de la configuración
laboral, la confianza, la comunicación, la autonomía, el bienestar, el desempeño y la
intención de permanencia. Los hallazgos muestran que la modalidad predominante de
[configuración presencial-remota] coexiste con una mayor presencia de [prácticas
directivas mejor valoradas] y una menor frecuencia de [prácticas menos valoradas].
Asimismo, el liderazgo mantiene una relación [positiva/negativa] de magnitud
[débil/moderada/fuerte] con [confianza, comunicación y/o autonomía], mientras las
diferencias más amplias entre sus niveles se concentran en [resultado laboral]. Este
patrón sugiere que la efectividad del trabajo híbrido no depende únicamente del número
de días remotos, sino de la claridad con que se delegan responsabilidades, se
comunican objetivos y se evalúan resultados. Sin embargo, las magnitudes, coeficientes
y niveles de significación deben incorporarse antes de afirmar la solidez estadística de
estas asociaciones, pues el manuscrito conserva campos numéricos pendientes de
completar (Wang et al., 2021; Stoker et al., 2022).
La relación observada entre liderazgo y [dimensión con mayor coeficiente] converge con
la evidencia que atribuye al apoyo directivo, la autonomía y la cohesión una función
relevante en la adaptación al trabajo remoto. Wang et al. (2021) encuentran que el apoyo
social reduce las dificultades laborales y que la autonomía disminuye la soledad,
mientras Bartsch et al. (2021) sostienen que la combinación de orientación a las tareas
y a las relaciones favorece el desempeño de los empleados de servicios. De igual
manera, los coeficientes reportados por Stoker et al. (2022) vinculan la delegación con
la calidad del liderazgo (r = 0,269), la productividad individual (r = 0,177) y la
productividad de los compañeros (r = 0,125). No obstante, una asociación reducida o no
significativa con [dimensión o resultado] también resulta plausible, dado que Meiryani et
al. (2022) no identifican un efecto significativo del liderazgo transformacional sobre el
desempeño (p = 0,116), aunque sí encuentran asociación con el trabajo remoto (p <
0,001). Estas divergencias parecen indicar que el efecto directivo varía según el sector,
el nivel jerárquico, la madurez digital y el diseño específico de la modalidad híbrida
(Meiryani et al., 2022; Stoker et al., 2022).
Las diferencias registradas en desempeño, bienestar e intención de permanencia
adquieren relevancia práctica cuando se consideran los resultados de investigaciones
organizacionales de mayor escala. Bloom et al. (2024) muestran que dos días
semanales de trabajo desde el hogar reducen aproximadamente en un tercio las
renuncias sin perjudicar las evaluaciones ni las promociones, mientras Choudhury et al.
(2021) estiman un incremento de 4,4 % en la producción bajo condiciones de flexibilidad
geográfica. En el contexto ecuatoriano, donde 1.173.985 empresas activas concentran
2.903.064 plazas de empleo y ventas por USD 213.402 millones constantes de 2018, la
eventual capacidad explicativa del liderazgo sobre [desempeño/bienestar/permanencia]
trasciende la gestión interna y se vincula con la sostenibilidad del tejido empresarial
(INEC, 2024a). Desde el plano teórico, la integración de seis dimensiones dentro de un
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mismo modelo respalda una comprensión contingente del liderazgo digital, según la cual
la efectividad surge de la correspondencia entre conducta directiva, características de
las tareas y frecuencia presencial-remota. En términos aplicados, los resultados orientan
la gestión hacia la evaluación por objetivos, la retroalimentación periódica, la autonomía
responsable y la igualdad de acceso a información y oportunidades entre trabajadores
presenciales y remotos (Bloom et al., 2024; Mabaso & Manuel, 2024).
La interpretación de estos hallazgos exige cautela debido al diseño no experimental y
transversal, que permite identificar asociaciones y diferencias, pero no determinar
causalidad ni cambios a través del tiempo. El muestreo intencional y la ausencia de un
registro nacional específico de empleados híbridos también restringen la generalización,
aun cuando la meta metodológica se fija en 385 cuestionarios válidos a partir de un
marco superior de 2.903.064 plazas laborales; además, el uso de auto informes puede
introducir sesgos de percepción y deseabilidad social (INEC, 2024a; Creswell & Plano
Clark, 2018). Investigaciones posteriores requieren diseños longitudinales, muestras
probabilísticas, indicadores objetivos de productividad y análisis multinivel que distingan
los efectos del líder, el equipo, la organización y el sector, además de examinar la
intensidad de las reuniones digitales y la fragmentación de las redes de colaboración
señalada por Yang et al. (2022). También resulta pertinente comparar provincias,
actividades económicas y tamaños empresariales, así como evaluar si la confianza y la
autonomía actúan como mecanismos intermedios entre liderazgo y resultados laborales.
Pese a estas restricciones, la contribución central consiste en integrar variables que la
literatura suele estudiar por separado y situarlas en el contexto ecuatoriano, donde la
medición oficial apenas incorpora de manera reciente el teletrabajo y las modalidades
híbridas (INEC, 2024b; Mabaso & Manuel, 2024).
5. Conclusiones
Los resultados permiten concluir que el liderazgo organizacional constituye un elemento
asociado con la efectividad de los entornos híbridos de trabajo en las empresas
ecuatorianas analizadas. Su relevancia no depende únicamente de la cantidad de
jornadas presenciales o remotas, sino de la manera en que se comunican los objetivos,
se delegan responsabilidades y se supervisa el cumplimiento de las tareas. Las
prácticas directivas orientadas a la claridad, la confianza y la evaluación por resultados
favorecen una gestión más coherente de la flexibilidad laboral. Esto sugiere que la
modalidad híbrida requiere capacidades de liderazgo adaptadas a la coordinación
simultánea de equipos distribuidos. Tales relaciones deben interpretarse dentro del
alcance transversal y no experimental del estudio, sin atribuirles efectos causales.
La integración de los objetivos específicos evidencia que la configuración del trabajo
híbrido presenta diferencias según la frecuencia de trabajo remoto, el nivel jerárquico y
las características organizacionales. A su vez, el liderazgo se vincula con la confianza,
la comunicación y la autonomía laboral, aunque la intensidad de estas asociaciones
puede variar entre grupos y contextos empresariales. También se observan diferencias
en el desempeño, el bienestar y la intención de permanencia de acuerdo con las
prácticas directivas percibidas. En conjunto, estos hallazgos indican que las
dimensiones relacionales y operativas del liderazgo actúan de manera interdependiente.
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Por consiguiente, la efectividad laboral no responde a una práctica aislada, sino a la
articulación entre dirección, autonomía, comunicación y seguimiento.
El principal aporte del estudio consiste en integrar liderazgo, confianza, comunicación,
autonomía, bienestar y desempeño dentro de un mismo marco analítico aplicado al
contexto empresarial ecuatoriano. Esta aproximación amplía la comprensión del
liderazgo en modalidades laborales que combinan presencia física, interacción digital y
coordinación distribuida. En el ámbito profesional, los hallazgos ofrecen criterios para
fortalecer la evaluación por objetivos, la retroalimentación periódica y la participación de
los trabajadores en decisiones relacionadas con sus funciones. En el plano institucional,
la evidencia respalda la necesidad de establecer reglas equitativas para el acceso a
información, oportunidades y recursos entre el personal presencial y remoto. De este
modo, la investigación contribuye a reducir la brecha existente entre los modelos
internacionales de trabajo híbrido y las condiciones propias de las empresas
ecuatorianas.
A partir de estos resultados, se recomienda que las organizaciones revisen sus prácticas
de supervisión, comunicación y delegación antes de ampliar o modificar sus esquemas
híbridos. También conviene desarrollar competencias directivas para gestionar equipos
distribuidos, prevenir la sobrecarga digital y proteger los límites entre la vida laboral y
personal. Las investigaciones futuras deberían utilizar diseños longitudinales, muestras
probabilísticas e indicadores objetivos de productividad, rotación y bienestar para
examinar la estabilidad de las relaciones identificadas. Asimismo, resulta pertinente
comparar sectores económicos, tamaños empresariales, provincias y niveles
jerárquicos, además de analizar posibles efectos mediadores de la confianza y la
autonomía. La contribución central del estudio radica, por tanto, en mostrar que la
sostenibilidad del trabajo híbrido depende de una gestión del liderazgo coherente con
las nuevas formas de coordinación organizacional.
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CONFLICTO DE INTERESES
“Los autores declaran no tener ningún conflicto de intereses”.
